Dividendos o sueldos de directores: cómo retribuir a los socios sin dañar la empresa

En algún momento toda pyme enfrenta la misma charla de pasillo: “¿Cómo nos pagamos?”. Si la respuesta sale a las apuradas, la empresa se vuelve un cajero automático caprichoso. Si se piensa con calma, se ordena la caja, bajan las tensiones y el negocio gana previsibilidad. La clave es entender que no estamos eligiendo solo un medio de pago, sino qué estamos remunerando: el trabajo diario, el capital y el riesgo aportado, o el resultado de un período.

Cuando un socio dirige, vende, toma decisiones y está en el día a día, lo natural es un sueldo de director o gerente. No es un premio ni un “retiro” encubierto: es el costo de esa función. Pone un número donde suele haber intuición, facilita el presupuesto y envía un buen mensaje a bancos y auditorías: acá hay roles, metas y responsabilidades. Conviene fijarlo con criterio de mercado, revisarlo una o dos veces por año y separar con pulcritud lo personal de lo empresarial. Nada erosiona más la confianza que los gastos privados mezclados en la contabilidad.

Cuando la empresa ya generó utilidades y la caja respira, aparece el terreno de los dividendos. Son la retribución al capital y al riesgo, no a la gestión diaria. Tienen una ventaja apreciable: no obligan a un flujo mensual y permiten ajustar el reparto a los ciclos del negocio. Para que funcionen bien, hace falta un piso de formalidad: estados contables aprobados, acta clara y una regla sencilla que todos conozcan —por ejemplo, no repartir si no se mantiene un mínimo de liquidez para sueldos, impuestos y compromisos próximos—. Los dividendos no deberían cubrir sueldos disfrazados ni vaciar la caja “porque el año fue bueno”.

Existe un tercer camino que a veces se olvida: honorarios por servicios concretos. Sirve cuando un socio no quiere un cargo ejecutivo, pero aporta una tarea específica —un informe, un desarrollo, una campaña—. Se contrata como a cualquier proveedor: alcance, precio de mercado y plazos. Bien documentado, evita confusiones y conflictos de interés.

Todo esto se sostiene con una regla de oro muy simple: primero respira la empresa. Antes de cualquier pago a socios, mirá el flujo de caja de las próximas trece semanas. Si la curva aprieta, se frena. Si hay aire, se conversa. Puede parecer obvio, pero es la diferencia entre dormir tranquilo o tapar baches con tarjetas y recargos. Y, de paso, obliga a mirar el negocio con cariño: cobranzas reales, vencimientos fiscales, fechas de nómina y compras importantes.

Para no repetir discusiones, conviene dejar una política por escrito. No hace falta un manual eterno; alcanza con una página clara. Ahí se define cuánto y cómo se pagan los sueldos de quienes gestionan, bajo qué condiciones se distribuyen dividendos, qué reservas se respetan antes de repartir y cómo se contratan honorarios a socios cuando corresponda. También conviene dejar negras sobre blanco dos obviedades que ahorran dolores de cabeza: los gastos personales no pasan por la empresa y toda decisión relevante se documenta en actas. La transparencia, además de ser un buen hábito, simplifica la relación con bancos, proveedores y el propio equipo.

El gobierno societario ayuda. En una SA, el directorio y la asamblea ordenan las decisiones; en una SRL o SAS, el contrato y el pacto de socios cumplen ese rol. La forma jurídica no resuelve por sí sola el problema, pero establece carriles: quién propone, quién aprueba y qué documentación respalda la decisión. Cuando el proceso es claro, las personas respiran y la conversación deja de ser personal para volverse profesional.

Hay, por último, cuatro señales que suelen orientar sin erro: si el socio es clave en la operación, corresponde sueldo; si el negocio ganó y queda caja después de cubrir impuestos, deuda y un colchón razonable, tiene sentido el dividendo; si el aporte es puntual y técnico, mejor honorarios; y si hay un plan de inversión a la vuelta de la esquina o covenants bancarios que limitan retiros, la prioridad es la empresa.

No existe una fórmula universal. Lo que sí existe es una combinación sensata: sueldos profesionales para quienes gestionan, dividendos prudentes cuando la caja lo permite y honorarios puntuales cuando el aporte lo justifica. Con esa tríada, una política breve y un vistazo semanal al flujo, la pregunta “¿cómo nos pagamos?” deja de aparecer cada dos semanas y se convierte en un capítulo más de la gestión. Y eso, para cualquier pyme, ya es una gran noticia.

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